L’attuale quadro normativo parte dall’idea che gli strumenti valutativi ed il concetto di meritocrazia sono elementi che possono avere come uscita la produttività individuale e spesso sono intesi come strumenti volti a combattere il malcostume degli impiegati della Pubblica Amministrazione.
Manca un ripensamento del sistema di selezione e di formazione del personale. Nella sanità abbiamo ancora a che fare con strumenti di selezione che si riferiscono a 15 anni fa.
Il sistema di valutazione è basato su una valutazione di prima istanza da parte della struttura e una valutazione di seconda istanza da parte di un ente esterno. Credo che questi soggetti debbano essere orientati a drizzare le situazioni che prendono delle strade sbagliate, ma non si può togliere alla struttura, al dirigente, la possibilità e il dovere di valutare.
Si è posta enfasi su fattori di valutazione individuale, soprattutto su quelli che hanno una valenza motivazionale piuttosto che su quelli con una valenza cognitiva (…)
Le mansioni tipiche del dipendente pubblico comprendono diversi compiti e dato che si enfatizza molto il tema della misurabilità, il sistema che si è scelto va a cadere sugli elementi facilmente misurabili.
Il sistema che si delinea viene messo insieme a elementi che si articolano in una miriade di controlli, rilevazioni, rendicontazioni…Un sistema di diffusa responsabilizzazione del terrore ed una forte burocratizzazione.
Non sta funzionando il fatto che la valutazione viene legata al tema economico. La valutazione vale in se, non ha bisogno sempre dell’uscita economica per aver un valore.
Un elemento che solo in maniera molto laterale è stato sfiorato dalle recenti modifiche normative è di produrre una forte pressione sui valutatori affinché vi sia l’apprendimento di tecniche valutative adeguate ma soprattutto una forte responsabilizzazione sul proprio ruolo.
Le ipotesi di sviluppo sono di tornare a bilanciare il sistema verso la performance organizzativa che possiamo rilevare nel lavoro di una struttura. In modo da dare il senso che il raggiungimento degli obiettivi è l’insieme della collaborazione delle diverse persone che al loro interno sono in grado di costruire una virtuosità nella differenziazione.
Non aderire ciecamente alla norma che dice che dobbiamo valutare tutti sulla base della gestione perché la responsabilità della gestione ce l’hanno solo in pochi.
Facciamo in modo che gli elementi della storia valutativa e professionale dei dirigenti sia presente nelle nostre aziende per avere elementi di conoscenza che poi potremmo utilizzare adeguatamente.
Facciamo un patto valutativo con i dirigenti dove si impegnano ad accettare la valutazione e se sono valutatori a si impeganano a valutare in un certo modo.
Superiamo gli automatismi e l’enfatizzazione della premialità economica e scegliamo il sistema di premialità più adeguato, perseguendo un elemento di differenziazione tra il sistema valutativo e il sistema premiale.
Soprattutto riequilibriamo il processo valutativo verso la performance organizzativa rispetto alla performance individuale.
Utilizziamo i sistemi di valutazione secondo un equilibrio relativamente a chi dobbiamo valutare.